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1、这个问题中选拔人才和面试筛选并不是并列的关系，面试筛选是选拔人才的一个环节和步骤。所以，我们可以通过面试这一环节，如何做到有效并高效地选拔出人才。
2、面试是在考官与应聘者直接交谈或者设置应聘者于某种情景中进行观察，了解应聘者的能力、个性特征以及求职动机等情况，从而完成对应聘者适应职位的可能性和发展潜力的评价。面试一般是在简历筛选、笔试之后进行的，前两个环节已经初步筛选出基本条件和知识技能方面适合岗位的人才，因此面试中公司需要考察的是应聘者在笔试中无法体现的能力素质，例如逻辑思维能力、语言表达能力、应变能力等。所以，面试这一环节对于选拔人才也是至关重要的。而由于面试具有重过程、灵活性强、行为导向、过分依赖主试的特点，所以企业HR要想开展有效的面试，要从面试准备上和面试过程中两大方面入手。
3、首先，HR要进行充分的面试前的准备。
4、一是真正了解应聘岗位对于应聘者到底有什么样的要求。HR可以通过工作分析，研究一个职位包括的具体工作内容和责任，明确承担这项工作的人员必需具备的知识和能力，最终形成岗位说明书。工作分析的具体方法包括观察分析法、访谈分析法、问卷调查分析法等。除了工作分析，HR还可以通过建立该岗位的胜任特征模型，也就是能将该岗位中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，来确定在面试题目要考察的素质。
5、二是要提前熟悉应聘者的简历。很多面试官习惯于在面试前匆匆浏览应聘者的简历，然后就开展面试，但这样很容易造成对应聘者的背景资料了解不足，也无法在面试中针对性地提出一些问题，因此也会影响到面试的效果。因此，为了保证面试的有效和高效，HR应该提前进行对于应聘者简历的阅读，对于一些内容要格外注意。例如频繁转换工作的应聘者，HR在面试中要了解其频繁换工作的真实原因；离开上一家公司的原因，HR通过了解应聘者离职原因，进而判断是否自身企业是否也会有可能让其产生离职的想法，以及应聘者是否真心实意留在本公司。
6、其次，HR在面试环节中也要通过科学有效地方法来保证面试的有效性和高效。面试官可以采用结构化面试。结构化是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，都是按照统一制定的标准和要求来进行的面试。在面试准备中，通过工作分析、胜任力模型，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对应聘者的表现进行量化的分析和评分，不同的评价者和应聘者都使用相同的评价尺度，以保证面试评价的公平性和尽可能的客观性。
7、面试中问题的类型一般包括有背景性问题、智能性问题、工作知识问题、情境性问题、行为性问题、意愿性问题。面试中可以减少问关于工作知识问题，对于知识技能的考核可以放在笔试环节进行。通过智能性问题，面试官可以考察应聘者的综合分析能力、逻辑思维能力、言语表达能力等；行为性问题可以通过应聘者过去某个经历，从而获得能力要素的信息；而意愿性问题可以考察出应聘者的价值取向、报考动机等个性倾向。要想招募到合适的人才，不仅仅是人要与岗位匹配，同时也要能够和团队匹配、和企业匹配，尤其是和企业的价值观、企业文化匹配。因此在意愿性问题上，HR可以着重考察应聘者是否能够适应企业文化，与企业价值观是否匹配。
8、另外，HR在面试中要注意避免常见的错误，例如晕轮效应、刻板印象、近因效应等。由于面试中主要依靠面试官主观评价，因此身为面试官，自身要时刻警惕这些会影响客观性和公平性的失误，以保证面试的有效。
什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。
21世纪的竞争是人才的竞争，因此，对于一个企业来说，寻找合适的人才就显得尤为重要，尤其是对人力资源来说，那么在选人用人方面有没有一些技巧可循呢？本文就为大家进行了盘点，希望能对HR有所帮助。
1、不要用来自同一地方、同一学校的人，也不要用具有相同背景、相同专业的人。
长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化，多元化就会有不同的思维，不同思维的人xx在一起才会产生火花，团队才更具有活力。
2、很多时候专业不对口能发挥更大的潜力，而专业对口的往往并不是那么优秀。
学什么已经没有那么重要了，关键要看这个人才是否有足够的阅历，是否对社会有足够的理解，是否有足够的学习力，是否有足够的韧性与坚持力，是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。
3、不要用全来自农村的或者城市的。
农村的人才往往很勤奋，很能吃苦，但思维往往不够活跃、视野不够宽阔；城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃，可不够吃苦。因此，团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的，这样就可以规避各自的不足。
4、销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力，这跟学历没有太大的关系。
很多时候学历越高思考越多，执行力越差。因此，销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员，其他部门的人才必须要有一定的学历，因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。
5、无论是哪种性格都会有一定的缺陷。
因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人，团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷，避免团队在某一方面的盲区，进而提高团队的绩效。
6、团队成员的性别比例应当协调，不能全是男的或是女的。
只有搭配使用才能使团队有活力，正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各有优缺点，只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。
7、团队不能全使用年轻的或年长的。
年轻的`有活力，有创新精神，思维活跃，但不够稳重；年长的稳重，做事踏实，但活力不够，思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力，可不够稳；全使用年长的虽很稳，但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。
8、精英是需要的，但不能太依赖精英。
精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值，可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此，不要太依赖精英，企业最好拥有一套制度将人才标准化。
9、人才最好内部培养，不要太相信空降兵。
如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。
如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。
10、中国企业不缺有想法的人，缺的是执行力强的人。
因此，无论是经验丰富的人，还是刚出校门的大学生，我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法总体来说，要遵循以下4个机制：
什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工，也帮助员工认清自己并不断提高。绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬性，硬性的比如指相关办公设备，软性的比如导师或者上级的指导。再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划，都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面，企业往往过多关注了“难点”，忽略了“重点”。
用人就得有位置，没有位置，就是没有空间，没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面，职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。职位层级的设计，要综合职系、序列、层级几个方面，形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上，设定好动态的通道转换路径，对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。
人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的，因此，用人，就不得不处理好小环境。这里我总结了四个针对，一是针对领导，建立领导力培训系统；二是针对人与人的信息传递，建立导师制；三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养，建立轮岗机制；四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通，建立班组建设机制。
用人首先要有标准，其次不能单一时点、一成不变的看人。因此，建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评，就是十分有效的管理手段。
招聘是人力资源六大模块之一，发展这么多年已经形成了固定的套路。当下HR常用的招聘选拔方式主要有以下几种，下面为大家一一介绍。
履历分析是HR判断求职者的一个重要手段，关于求职者的履历人力资源部门可以从求职简历中获取。HR关于求职者的履历主要判断其受教育经历、工作经历以及项目经验，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。
关于笔试也是一些企业经常用到的，算是一种比较古老的测评方法。通过笔试可以测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。
纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
心理测试既可以判断求职者的人格特征也可以判断求职者的能力，心理测试事实上是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段，被广泛应用于人事测评中。
面试可以说是人力资源部门判断求职者是否合适的终极手段，通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。
面试可以说是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。
所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。
以上是关于HR部门常用到的几种招聘方法，如果还有别的欢迎大家补充。在这里要说的是不管任何招聘方式其目的都是为了选拔合适的人才，这也是HR工作的使命。
